新規事業おじさんのつぶやき Vol.346 関西電力が新規事業を中核事業にまで成長させられた理由
（本稿は2024年に掲載したものの再掲です。）
以下の記事が目に留まりました。
関西電力が新規事業を中核事業にまで成長させられた理由──振り子的な両利きの経営と出島との距離感とは
https://bizzine.jp/article/detail/9993
＞私たちの特徴は、90年代以降に新規事業として着手した情報通信事業や生活・ビジネスソリューション事業が、グループの事業規模に相応しい売上に成長していることです。
電力会社というと、お堅いイメージがありますが、９０年代からこれだけの成果を上げているのですね。
＞今でもエネルギー事業が、私たちのコアであることは変わりないです。ただ、一方で、旧一般電気事業者である10電力会社のなかでも「新しもの好き」なところはあります。他社に比べると、エネルギー事業が占める売上高の比率は低いですし、電力業界のなかでは一風変わった会社と認知されているのではないかと。
関西電力はちょっと他と違うなと思っていたのですが、納得しました。
＞私たちにとってイノベーションとは何かといえば、1つ目は新規事業や新サービスを生み出すこと、2つ目は既存事業のオペレーション変革、3つ目はこの2つを創出しつづける仕組みを作ることです。
これだけの大組織ですから、こうした定義、区分は重要ですね。
＞新規事業・新サービス開発などに最初から寛容だったというわけではないと思います。少なくとも、私が新規事業に携わりはじめた2001年は、むしろ反発のほうが大きかった印象です。2000年3月に電力小売自由化が限定的にスタートしましたが、それまで電力小売事業は地域独占でしたから「いらんことせんでええやん」という声はそれなりにあったんじゃないですかね。
わが国には「他人事ではない」という企業、組織はいまだに多く存在するのではないでしょうか。
＞両利きの経営的な意識が経営陣に浸透しているのかもしれません。例えば、2022年度は連結経常赤字でしたが、その苦しい時期に収支を下支えしたのは情報通信事業と生活・ビジネスソリューション事業です。
＞一転して2023年度は、燃料費の削減が進んだエネルギー事業の収益性が急回復しています。こうした時代ごとの環境変化を経験するなかで、「本業も新規事業も両方大事」という意識が醸成されているように思います。
経営陣の意識。重要ですね。
＞現在のイノベーション推進本部の位置付けとしては「脇役」ですね。既存事業にしても、新規事業にしても、主役はあくまで事業部門やグループ会社。ただ、私も浜田も長年、新規事業に取り組んできたので、事業の立ち上げ方や社内の意思決定の流れには多少の知見があります。それを生かして各事業部門の新規事業・新サービスが創出されつづけるための仕組み作りなどに取り組んでいます。各事業部門の新規事業に横串を指す組織といえばわかりやすいでしょうか。
この手の組織の取るべき立ち位置は各社各様です。どういう文脈でこういう立ち位置にしているかを理解しないといけないですね。
関西電力のケースは、お堅いイメージのある大組織である電力会社でありながら、会社自体にイノベーションの気風があるから、事業部門やグループ会社を主役にできると言えるでしょう。
＞すべての新規事業が大規模投資を必要とする資本集約型インフラ事業でいいかといえば、そうでもない。特に最近は、事業規模は小粒だが、社会や顧客の深い課題を解決するキラリと光る新サービスを作りたいという若手、中堅社員も多いですしね。今後は新規事業のポートフォリオをどのようにマネジメントしていくかが課題ですね。
私もこの種の課題には悩まされます。
知見を深めていかなくてはと思っている課題の一つです。
＞私自身、VCで仕事をするなかで、大企業のパートナーに「結局、どうすれば新規事業はうまくいくんですか」と尋ねられることが度々ありました。私の答えは「やってみないとわかりません」です。一度は成功した手法であっても、事業やタイミングや人材などが違えば、結果が180度異なるというのは珍しくありません。それは組織体制についても同じで「こんな組織を作れば新規事業が生まれる」という模範解答はないのかもしれません。
これが新規事業の本質だと思います。
模範解答なんかなくて、正解を作るのは自分たちなのです。
