以下の記事が目に留まりました。

「提供価値と解決策」を起点に新規事業を検討する方法
https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00443/070700030/

冒頭に、このように書かれています。

「外 --> 内」 型 ＝ 「顧客と課題」を起点、「内 --> 外」型 ＝「提供価値と解決策（製品やサービス）」を起点という違いを念頭に置いておきましょう。
＞これまで「顧客と課題」を起点に検討する方法について解説してきましたが、ここでは「提供価値と解決策（製品やサービス）」を起点に事業構想を検討していく方法について解説します。これは、主に「アセットドリブン（自社のアセットを活用する）」や「ビジョンドリブン（目指したい理想の姿を描く）」の事業構想アプローチを採用する場合に必要となる検討方法です。

これらのことも頭に入れておきましょう。
＞「社内で保有するアセット（経営資源）やテクノロジー（技術・知財）がどのような優位性や独自性を持っているか」を正確に把握することから始めます。それらのアセットやテクノロジーをどのように活用すれば「独自の提供価値や機能・サービス（ソリューション）を生み出すことができるか」を検討し、「この提供価値やソリューションを用いれば、こんな課題を解決できるのではないか」という仮説を構築していきます。

何度も耳にされたことがあるという方が大半でしょう。
＞「アセットドリブン」で取り組んだ新規事業開発は、そのプロダクトアウト的な発想が「消費者ニーズを理解していない」と過去には何度も揶揄（やゆ）の対象となりました。「市場や顧客の課題や需要を無視した古いアプローチ」として、マーケットイン的な発想こそが正しいという説が主流になりつつあるのも事実です。

以下のくだりは重要です。自社が優位性を発揮できなければ、成功しないということです。
＞優位性のあるアセットやテクノロジーを保有する企業は、市場や顧客の課題やニーズの探索にさえ成功すれば、その後は市場で優位性や独自性のあるポジションを築きやすく、継続的に事業を拡大しやすいメリットもあります。実際に、このアプローチを通じて新規事業開発に成功している企業も多く存在しています。

以下のくだりも大変重要です。
＞課題を解決するための提供価値は、基本的には課題の裏返しです。顧客や課題が具体的であるほど、提供価値も具体的に考えることができます。この具体性が高い状態を筆者は「解像度が高い」と表現しています。課題の解像度が低いと、裏返しである提供価値も解像度が低くなってしまい、その後の具体的なソリューションの検討につながりにくい状況を発生させます。その場合には顧客と課題の解像度を上げることに「立ち戻る」ことが必要で、大切なのはソリューションの検討につながる解像度で提供価値の方向性を決めることです。

以上、興味の湧いた方は本文をご覧になってください。

（本稿は2023年に投稿したものの再掲です。）画像のタイトルを入れてください